Phạm vi và đối tượng thiết lập Mục tiêu chất lượng

PHẠM VI CỦA MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG

Trong tiêu chuẩn ISO 9000:2005, mục tiêu chất lượng được định nghĩa là "Điều định tìm kiếm hay nhằm tới có liên quan đến chất lượng". Ngoài ra, tiêu chuẩn này cũng có chú thích "Các mục tiêu chất lượng nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức", và "Các mục tiêu chất lượng nói chung được quy định cho các chức năng và cấp liên quan trong tổ chức".

Theo định nghĩa này chúng ta có thể thấy phạm vi của MTCL mà tiêu chuẩn đề xuất chỉ là "liên quan đến chất lượng". Tất nhiên, khi đó "ranh giới" chất lượng có thể vẫn còn là một chủ đề lôi kéo nhiều sự bàn cãi, phụ thuộc vào "mức độ mở rộng" của khái niệm chất lượng (ví dụ như Chất lượng sản phẩm Vs Chất lượng hoạt động, Khách hàng bên ngoài Vs Khách hàng nội bộ). Tuy nhiên, trong trường hợp nào thì MTCL cũng cần được nhìn nhận là một phần của mục tiêu của tổ chức, cùng với các mục tiêu thuộc lĩnh vực khác (như tài chính, thị trường, bán hàng, ….) hình thành một hệ thống mục tiêu "cân bằng" của tổ chức. Khi đã làm rõ như vậy việc xác định phạm vi của các MTCL là cần thiết, tuy nhiên việc đi tìm một cách chính xác ranh giới của MTCL không còn là chuyện quá quan trọng cần tốn giấy mực thảo luận.

Nếu chúng ta truy cập vào trang tìm kiếm Google với từ khóa "Mục tiêu chất lượng", chỉ trọng vài giây sẽ xuất hiện hàng chục mục tiêu chất lượng của các đơn vị mà chúng ta có thể tham khảo. Chưa nói về các yêu cầu với một MTCL, về mặt phạm vi, rất nhiều MTCL rơi vào hai thái cực: một là quá rộng và hai là quá hẹp.

Ở thái cực thứ nhất, không ít đơn vị có các tuyên bố MTCL chỉ bao gồm các khía cạnh như tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần, tăng thu nhập bình quân đầu người,… Trong khi chúng ta có thể dễ dàng nhất trí rằng đây là những mục tiêu quan trọng của tổ chức, thật khó để xác định ngay được sự "liên quan đến chất lượng" trong các mục tiêu này. Ở thái cực còn lại, rất nhiều đơn vị hết năm này qua năm khác đều tự lặp lại mình với chỉ các mục tiêu về tỷ lệ sản phẩm /dịch vụ sai lỗi, số điểm không phù hợp phát hiện trong đánh giá nội bộ,…. Trong cả hai trường hợp này, điều dễ nhận thấy là sự hạn chế về mặt nhận thức của tổ chức đối với các khía cạnh và cách thức mà chất lượng và quản lý chất lượng có thể tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Thông thường, các mục tiêu chất lượng này, đặc biệt là trong trường hợp thứ nhất, sẽ không đi cùng với những kế hoạch hành động cụ thể và đáng tin cậy để có thể cải thiện hoạt động của tổ chức.

Vậy đâu là phạm vi "thích hợp" của MTCL mà các chúng ta có thể hướng đến? Một cách truyền thống, ở cấp vĩ mô trong tổ chức, các mục tiêu chất lượng thường gắn với các khu vực như chất lượng sản phẩm (sự phù hợp của nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm,dịch vụ…) và sự thỏa mãn của khách hàng (khiếu nại, hàng trả về, chỉ số thỏa mãn khách hàng – customer satisfaction index,…). Trên cơ sở các mục tiêu này, các mục tiêu cấp dưới ở các "cấp và bộ phận chức năng thích hợp" có thể được thiết lập (hoặc ngược lại). Các cấp thích hợp có thể bao gồm: công ty, nhà máy, phân xưởng, dây chuyền,…., và các bộ phận chức năng thích hợp có thể bao gồm: kinh doanh, thiết kế và phát triển, công nghệ, mua hàng, thiết bị, sản xuất, hậu cần (kho bãi, giao nhận, vận tải), kiểm tra chất lượng, đào tạo,….

Tóm lại, trong thiết lập và quản lý MTCL, chúng ta cần làm rõ phạm vi tác động của chất lượng và quản lý chất lượng và mối quan hệ của chúng với hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của tổ chức. Một mặt, nên phân biệt MT SXKD chung và các MTCL để các MTC thực sự "liên quan đến chất lượng", mặt khác cần xác định một cách đầy đủ các khía cạnh mà quản lý chất lượng có thể tham gia vào các MT SXKD chung để các MTCL được thiết lập đầy đủ và có tác động sâu rộng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.

ĐỐI TƯỢNG CỦA MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG

Việc xác định đúng và đủ đối tượng để thiết lập mục tiêu chất lượng (thiết lập mục tiêu về nội dung nào) là một điều kiện hết sức quan trọng để tổ chức, và các bộ phận của mình, có thể kiên trì theo đuổi và triển khai chính sách chất lượng một cách nhất quán.

Để xác định đối tượng thích hợp cho việc thiết lập MTCL, các cấp trong tổ chức cần dựa trên các chỉ tiêu chất lượng trọng yếu (QKPI) đã được thiết lập, bởi đây là những chỉ tiêu quan trọng nhất mà tổ chức và các bộ phận đã xác định về mặt chất lượng. Hãy cùng nhau xem xét ví dụ minh họa về một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn đã xác định những chỉ số sau đây là QKPIs cấp 1:

·         Chỉ số thỏa mãn khách hàng – CSI -  dựa theo kết quả khảo sát thỏa mãn khách hàng định kỳ;

·         Tỷ lệ yêu cầu dịch vụ lặp lại từ các khách hàng đã sử dụng dịch vụ;

·         Tỷ lệ yêu cầu dịch vụ được cung cấp theo đúng thời gian cam kết trong tiêu chuẩn dịch vụ (được xác định là một đặc tính chất lượng quan trọng của dịch vụ mà Công ty này muốn tạo sự khác biệt);

·         Tỷ lệ phàn nàn theo số lượng yêu cầu dịch vụ được cung cấp.

Trong trường hợp này, doanh nghiệp đã xác định một cách rõ ràng các chỉ tiêu chất lượng ở cấp 1 (cấp của tổ chức), và như vậy các MTCL sẽ được thiết lập dựa vào các chỉ số đó (và có thể có một vài mục tiêu khác không thuộc nhóm chỉ số này nhưng được coi là "cấp thiết" cho kỳ kế hoạch/giai đoạn lập MTCL). Với MTCL cấp 1, các mục tiêu dạng như "Tăng chỉ số thỏa mãn khách hàng trong năm 2011 lên 85% so với 81% của năm  2010", "Đạt tỷ lệ khách hàng mới có yêu cầu lặp lại trong vòng 6 tháng của năm 2011 lên 75% so với kết quả 68% của năm 2009 & 2011", "Đảm bảo 97% các dịch vụ được cung cấp đúng tiêu chuẩn về thời gian đã cam kết", và "Giảm tỷ lệ phàn nàn khách hàng xuống còn ít hơn 1 phàn nàn cho mỗi 1000 yêu cầu dịch vụ được cung cấp".

Với các đơn vị chưa thiết lập một hệ thống QKPI chính thức, lãnh đạo tổ chức có thể bắt đầu bằng triển khai các khía cạnh của Chính sách chất lượng (CSCL) thành các nội dung cần thiết lập MTCL của tổ chức. Trong trường hợp này, một ma trận triển khai chính sách có thể được sử dụng như một công cụ hỗ trợ.

a)      Xác định các MTCL – TOP DOWN

Trên cơ sở các nội dung này, quản lý các cấp và chức năng sẽ xác định những nội dung tương ứng cần được thiết lập MTCL cho bộ phận, chức năng của mình để đảm bảo nhất quán và hỗ trợ triển khai các mục tiêu chung của tổ chức.

Khi triển khai các mục tiêu cấp 1 này thành mục tiêu của các cấp và bộ phận, tổ chức cần dựa trên cơ sở phân tích mối quan hệ giữa các chức năng với chỉ số chất lượng được đề cập cũng như sự phân tích kết quả đạt được cho kỳ trước. Chẳng hạn với mục tiêu giảm tỷ lệ phàn nàn khách hàng, doanh nghiệp nhận ra rằng phàn nàn khách hàng thường liên quan đến:

·         Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trước bán hàng (sự phản hồi kịp thời, đầy đủ, chính xác của thông tin, thái độ của nhân viên chăm sóc khách hàng) của bộ phận bán hàng,

·         Chất lượng trong thực hiện dịch vụ (chất lượng của môi trường cung cấp dịch vụ, kỹ năng và thái độ của nhân viên, thời gian chờ đợi) của bộ phận dịch vụ,

·         Chất lượng của dịch vụ chăm sóc sau bán hàng (xử lý các hỏi đáp về các vấn đề phát sinh sau dịch vụ, sự kịp thời trong giải quyết các khiếu nại & phàn nàn, …) của bộ phận chăm sóc sau bán hàng,

·         …..

Thông thường, để hỗ trợ cho việc triển khai một cách đầy đủ và nhất quán các MTCL cấp 1 thành MTCL cấp 2 của các bộ phận, một ma trận triển khai mục tiêu có thể được sử dụng như một công cụ hữu dụng.

b)     Xác định các MTCL - BOTTOM UP

Khi theo đuổi tiếp cận Bottom Up, các MTCL được xây dựng từ cấp dưới lên theo chu trình ngược lại với chu trình trong tiếp cận Top Down. Ví dụ, trong một Công ty có chu trình sản xuất kinh doanh là Mua hàng – Lưu kho – Sản xuất công đoạn 1 – Sản xuất công đoạn 2 – Hoàn thiện – Lưu kho – Vận chuyển & giao hàng, lần lượt các bộ phận Kho (nguyên liệu và thành phẩm), Xưởng sản xuất số 1, Xưởng sản xuất số 2, Xưởng hoàn thiện, và bộ phận Vận chuyển & giao hàng sẽ lần lượt tự tìm hiểu tình trạng phế phẩm phát sinh trong công đoạn của mình rồi đặt ra mục tiêu tốt nhất mà họ có thể thực hiện. Các mục tiêu này sau đó sẽ được tổng hợp lại thành mục tiêu chung của Công ty. Giả sử tỷ lệ phế phẩm phát sinh trong lưu khi nguyên liệu là 0.01% (so với nguyên liệu nhập vào), phế phẩm trong công đoạn sản xuất 1, 2 và hoàn thiện lần lượt là là 0.1%, 0.15%, và 0.05% (của sản phẩm đưa vào sản xuất ở các công đoạn này), tỷ lệ phế phẩm phát sinh trong lưu kho thành phẩm là 0.015% (của thành phẩm đưa vào lưu kho), tỷ lệ phế phẩm phát sinh trong vận chuyển và giao hàng là 0.05%, thi MTCL về phế phẩm của toàn Công ty có thể sẽ được tổng hợp và đặt ở mức (0.01+0.1+0.15+0.05+0.015+0.05) hay 0.375% (tính một cách tương đối trên cơ sở tổng sản phẩm qua các công đoạn – throughput – là không đổi).

Tương tự như vậy trong tiếp cận Bottom Up, để định hình được mục tiêu cấp 2 (ví dụ mục tiêu của Xưởng sản xuất) thì các mục tiêu cấp 3 có thể cũng cần được thiết lập và tổng hợp (ví dụ mục tiêu của các tổ sản xuất).

c)      Xác định các MTCL – COMBINED APPROACH

Trong tiếp cận hỗn hợp, các MTCL thường được xây dựng trên cơ sở kết hợp giữa phương thức Top Down và Bottom Up. Có thể là 2 LÊN 1 XUỐNG (mục tiêu cấp 2 được dự thảo gửi lên Công ty để thiết lập mục tiêu cấp 1, Công ty lập mục tiêu cấp 1 và yêu cầu điều chỉnh mục tiêu cấp 2; sau khi mục tiêu cấp 2 được điều chỉnh thì chính thức trình lên Công ty để phê duyệt) hoặc 2 XUỐNG 1 LÊN (dự thảo mục tiêu cấp 2 được giao đến các bộ phận trên cơ sở mục tiêu cấp 1 đã được lập, các bộ phận tiếp nhận và có đề xuất chỉnh sửa, Công ty điều chỉnh rồi chính thức phê duyệt, giao mục tiêu cấp 2 cho các bộ phận).

d)     Xác định các MTCL – MATRIX APPROACH

Trong phương pháp này tiếp cận kết hợp (giữa Top Down và Bottom Up) được sử dụng với việc xem xét đến các mối quan hệ phụ thuộc theo chiều ngang (giữa các bộ phận với nhau). Ví dụ, trong phương pháp kết hợp, việc thiết lập mục tiêu về phế phẩm tại một xưởng sản xuất là công việc giữa Quản lý xưởng và Ban giám đốc, trong khi với phương pháp ma trận, việc thiết lập này cần quá trình tương tác, trao đổi giữa Ban giám đốc, Quản lý xưởng, Quản lý thiết bị, Kiểm soát chất lượng, Quản lý mua hàng. Khi đó, các bên nhìn nhận việc mục tiêu phế phẩm của xưởng sản xuất phụ thuộc vào mục tiêu của quản lý thiết bị (duy trì tình trạng hoạt động, ít gặp sự cố), mục tiêu của Kiểm soát chất lượng (khả năng phát hiện chính xác, kịp thời và trao đổi thông tin hiệu quả về các sai lỗi phát sinh), mục tiêu của Mua hàng (sự ổn định của vật tư, nguyên liệu đưa vào sản xuất), … .

Phương pháp ma trận, thông thường, được coi là phương pháp phức tạp, mất thời gian  trong xây dựng MTCL, nhưng ngược lại, phương pháp này đảm bảo được tính khả thi và tin cậy của các MTCL được thiết lập và các giải pháp thực hiện. Ngoài ra, phương pháp này cũng giúp tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, chia sẻ thông tin và phối hợp giữa các bộ phận trong quá trình kiểm soát thực hiện MTCL và giải quyết các vấn đề phát sinh./.