5 nguyên nhân thất bại trong triển khai áp dụng ISO - Phần 2

HTQL thiếu sự liên kết và tích hợp với các lĩnh vực quản lý khác
Các tiêu chuẩn về HTQL đưa ra các yêu cầu tạo thành một khuôn khổ hiệu quả cho việc quản lý lĩnh vực mục tiêu (như chất lượng, môi trường, an toàn, an toàn thực phẩm, an ninh thông tin, …), mà không phải là mô hình cho một hệ thống quản trị doanh nghiệp. Chính vì thế, khi triển khai bất kỳ HTQL theo ISO cũng sẽ phát sinh ra những đối tượng/quá trình/bộ phận trong phạm vi của HTQL và ngoài phạm vị của HTQL. Thách thức khi đó đối với việc xây dựng HTQL là phải đảm bảo các biện pháp/yêu cầu kiểm soát được đưa ra để quản lý lĩnh vực mục tiêu phải liên kết và nhất quán với các biện pháp/yêu cầu quản lý của các lĩnh vực khác; như vậy mới có thể vừa tránh được sự chống chéo, phát sinh thêm thủ tục giấy tờ, vừa giảm thiểu những mâu thuẫn trong quản lý tác nghiệp. Và như vậy, bất kỳ HTQL nào được xây dựng phải là một phần nhất quán của Hệ thống quản trị tổ chức. Trên thực tế, ở mức độ nhiều hay ít, phần lớn các chương trình xây dựng HTQL không đáp ứng được yêu cầu về sự liên kết và nhất quán này. Khi có sự mâu thuẫn giữa yêu cầu trong HTQL và yêu cầu trong quản trị doanh nghiệp (chính thức hay không chính thức) thì các yêu cầu của HTQL thường sẽ bị bỏ qua và tại đó bắt đầu chuỗi không tuân thủ, suy giảm hiệu lực và hiệu quả của HTQL đã được xây dựng.
Để khắc phục tình trạng này, tổ chức cần lấy phương pháp quá trình làm trọng tâm trong quá trình phân tích hoạt động và yêu cầu quản lý để làm cơ sở cho việc phát triển các biện pháp kiểm soát. Ngoài ra, việc sử sụng các kỹ thuật thích hợp trong việc thiết kế các biện pháp kiểm soát cũng sẽ giúp giảm thiểu nhiều rủi ro về các yêu cầu chồng chéo hoặc bị bỏ qua trong quá trình xây dựng và/hoặc áp dụng HTQL.
HTQL không giúp cải thiện hiệu quả hoạt động
Các tổ chức khi triển khai áp dụng một HTQL bao giờ cũng trông đợi một sự cải thiện trong kết quả hoạt động của lĩnh vực mục tiêu (chất lượng, môi trường, an toàn, an toàn thực phẩm, …). Tuy nhiên, sau khi HTQL đã được xây dựng và áp dụng, không phải tổ chức nào cũng có được những cải thiện này trong hoạt động của mình. Đây là điểm bắt đầu tệ hại cho những vòng xoáy tiêu cực “Không hiệu quả - Kém quan tâm – Không hiệu quản hơn – Kém quan tâm hơn …”.
Một trong những nguyên nhân lý giải tình trạng này là tiếp cận “Viết những gì đang làm, Bổ sung theo tiêu chuẩn, Làm những gì đã viết, Duy trì hồ sơ” vẫn còn được nhìn nhận và áp dụng khá phổ biến trong các dự án triển khai HTQL theo ISO. Tiếp cận này không giúp các tổ chức cải tiến hoạt động quản lý cho lĩnh vực mục tiêu của HTQL vì nó vừa tạo ra một vòng tròn kín luẩn quẩn, vừa chỉ hướng đến tính tuân thủ tiêu chuẩn. Trong một số trường hợp, nếu những thực hành đang làm là thực hành tiêu cực, gây hại về mặt quản lý (ngắn hạn hay dài hạn) thì việc tiêu chuẩn hóa các thực hành đó trong quá trình xây dựng HTQL sẽ gây ra những tổn hại lớn hơn so với trước.
Ngoài ra, khi hoạch định các công cụ của HTQL, các yếu tố của vòng tròn P-D-C-A không được xem xét đến một cách đầy đủ và tích hợp ngay vào trong các công cụ quản lý (quy trình, quy định, tài liệu tiêu chuẩn, …). Để khắc phục hạn chế này, các tổ chức cần đảm bảo hoạt động phân tích và phát triển tài liệu tiêu chuẩn phải được định hướng bởi những mục đích rõ ràng từ chính sách, tham khảo những thực hành tốt hiện có của ngành/lĩnh vực để lựa chọn thực hành tốt nhất cho điều kiện của tổ chức mình. Việc sử dụng các hướng dẫn viên/tư vấn có kinh nghiệm cũng giúp tích hợp các yếu tố của vòng tròn P-D-C-A vào trong HTQL được xây dựng để làm cơ sở cho hoạt động cải tiến liên tục sau này.
Tổ chức thiếu khả năng duy trì và cải tiến HTQL sau chứng nhận
Ở giai đoạn duy trì và cải tiến HTQL, năng lực cải tiến của HTQL (và sự đóng góp vào hiệu quả hoạt động của tổ chức) phụ thuộc vào sự vận dụng một cách có hiệu lực các công cụ cải tiến mặc định trong các tiêu chuẩn (bao gồm: hoạch định và mục tiêu, theo dõi & đo lường, đánh giá và xem xét, hành động khắc phục và phòng ngừa, …). Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, các công cụ cho mục đích được cải tiến này chỉ được thực hiện một cách hình thức và không có đóng góp đáng kể nào vào cải tiến liên tục HTQL và đối tượng mục tiêu của HTQL. Thực trạng này có thể là kết quả của một số nguyên nhân như:

• Sự thất bại trong “chuyển giao và phát triển năng lực” đối với những nhân sự chủ chốt của HTQL trong thực hiện dự án. Trong trường hợp này, khi đối tác tư vấn/hướng dẫn rút đi thì tổ chức không có năng lực cần thiết để duy trì, cải tiến;
• Không duy trì được các hoạt động quản lý (hoạch định, kiểm tra – giám sát, và điều chỉnh) trong vòng tròn P-D-C-A mà trong quá trình triển khai dự án, đối tác tư vấn/hướng dẫn có vai trò là hạt nhân thúc đẩy các hoạt động này. Có một thực tế là, phần lớn các HTQL được thiết lập mới tập trung vào tiêu chuẩn hóa các hoạt động tác nghiệp (do nhân viên thực hiện) mà chưa lưu ý thích hợp đến việc tiêu chuẩn hóa hoạt động quản lý (do những người quản lý thực hiện);
• Sau khi nhận được chứng chỉ, sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức dành cho HTQL không duy trì được như trong thời gian xây dựng và áp dụng cho đến khi đánh giá chứng nhận.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, ngay cả khi các công cụ cải tiến được áp dụng có hiệu lực thì năng lực cải tiến của các HTQL nói chung đều có xu hướng giảm theo thời gian (tùy từng trường hợp mà thời gian này có thể là 2 đến 4 năm). Khi đó tổ chức phải áp dụng bổ sung các công cụ cải tiến mới (về công nghệ, công nghệ thống tin, quản lý, …) để duy trì năng lực cải tiến liên tục của HTQL./.