Một Kế hoạch Kaizen 5 ngày điển hình - Phần 2

Ngày 1 – Văn bản hóa tình trạng hiện tại
Trong ngày đầu tiên, tổ chức và kế hoạch cần được trao đổi, các thành viên tham gia được đào tạo và quá trình cần được xem xét trên thực tế. Ngoài ra, đây cũng là thời gian để tạo một bản thảo Sơ đồ dòng chảy giá trị (VSM). Thông qua trao đổi thông tin về chương trình và tổng quan về quá trình, các thành viên trong nhóm dự án sẽ được hướng dẫn về mục tiêu của Sự kiện Kaizen và trách nhiệm của mỗi người trong quá trình Kaizen. Phụ trách khu vực được Kaizen cần tham gia vào buổi khởi động để nhấn mạnh sự quan trọng của sự kiện và ủy quyền cho nhóm dự án triển khai các thay đổi cần thiết. Đào tạo về cách tiếp cận trong Kaizen cũng như các vấn đề về nguyên lý chỉ nên kéo dài tối đa là 1 giờ; các công cụ cần được thiết kế một cách trực quan và phần lớn các kinh nghiệm sẽ được đúc rút và học hỏi trong quá trình thực hành. Phần lớn thời gian ngày thứ nhất nên dành cho việc quan sát quá trình, tổng hợp “yêu cầu của khách hàng” (VOC), lập VSM và xác định những thành phần của lãng phí. Các nỗ lực này nên đuowjc triển khai với sự hiểu biêt về kết quả hoạt động của quá trình trong quá khứ được chỉ ra bởi các số liệu và các vẫn đề có thể phát sinh tạo ra các thách thức mới. Kết quả hoạt động của quá trình nên được minh họa thông qua biểu đồ thời gian, biểu đồ tần xuất và Pareto một cách thích hợp; thành viên của bộ phận tài chính cũng cần tham gia để cung cấp góc nhìn về tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hiểu biết có được từ ngày thứ nhất sẽ giúp thiết lập các ưu tiên trong ngày thứ hai. Đến cuối ngày, hãy bắt đầu làm “báo tường” với các bức ảnh về quá trình trước khi thay đổi và tóm tắt lại các hoạt động đã được thực hiện ở định dạng dễ tổng hợp và tiếp cận.
Ngày 2 – Đánh giá tình trạng hiện tại
Ngày thứ hai là thời gian để lượng hóa những lãng phí bằng các thước đo cho quá trình; cần dành thời gian đề xem xét, xác định và xếp ưu tiên những điểm thắt cổ chai, cập nhật VSM và bắt đầu tìm hiểu nguyên nhân gốc của các lãng phí. Ví dụ, trong một quá trình sản xuất, các thành phần của hiệu suất tổng thể thiết bị (OEE) nên được chia nhỏ để hiểu các tổn thất về công suất của dây chuyền và xác định các tổn thất quan trọng cần giảm thiểu hoặc loại bỏ. Số liệu cần được sử dụng ở mức nhiều nhất có thể để phân loại nguyên nhân gốc để hỗ trợ quá trình sử dụng các biẻu đồ Pareto, Tần xuất, Biểu đồ kiểm soát, … Các phát hiện và kết luận có được từ biểu đồ cần được xác nhận thông qua số liệu thống kê. Các công cụ khác dựa vào hoạt động nhóm như não công, biểu đồ quan hệ, biểu đồ nhân quả, ma trận nhân quả, sơ đồ quá trình, sơ đồ spaghetti, FMEA, … có thể được sử dụng. Thời gian xem xét nên được sử dụng để thực hiện phân tích nhịp sản xuất (Takt time), xác định và lượng hóa các công việc gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị, và hiểu được tiêu chuẩn phối hợp công việc hiện tại. Công việc được thực hiện trong ngày thứ hai là đầu vào quan trọng cho công việc của ngày thứ ba: xác định giải pháp và xếp ưu tiên các cơ hội cải tiến. Tại công đoạn này, nhóm dự án nên xác định các nguồn lực bên ngoài cần thiết để hoàn thành danh mục công việc, báo cáo đến quản lý những vướng mắc có thể phát sinh và bắt đầu quá trình chuyển giao kiến thức để hỗ trợ quá trình thay đổi văn hóa và các lý do cho việc chấp nhận những cách làm mới.