Một Kế hoạch Kaizen 5 ngày điển hình - Phần 1

Số liệu, số liệu và số liệu
Mục đích của bất kỳ hoạt động Kaizen nào đều là cải tiến, đặc biệt là cải tiến quá trình và cụ thể hơn là sự kết hợp của ba chỉ số đo cơ bản: năng suất, tồn kho và chi phí của quá trình/sản phẩm. Các chỉ số đo này được thiết lập để cung cấp những điểm chỉ dẫn trung gian đến một mục tiêu – dùng đánh giá sự thành công (hoặc thất bại). Việc sử dụng các chỉ số đo là không phải bàn cãi. Điều này có nghĩa là việc thu thập số liệu về các chỉ số đo này không bắt đầu trong quá trình thực hiện sự kiện Kaizen; cần phải có số liệu lịch sử của các chỉ số đo liên quan để:

1. Chứng tỏ rằng các nỗ lực Kaizen là đáng đầu tư thời gian,
2. Thiết lập số liệu cơ sở cho việc thiết lập một mục tiêu và đánh giá kết quá trong quá trình thực hiện.

Hãy bắt đầu tìm hiểu và thu thập số liệu lịch sử liên quan đến các chỉ số đo cho sự kiện Kaizen đang được lập kế hoạch ít nhất là 1 tháng trước khi dự kiến bắt đầu sự kiện. Mức độ số liệu lịch sử cần thiết phụ thuộc vào tuần xuất của các sự kiện có thể đo lường được và sự dao động. Với một số chỉ số như khoảng không gian cần thiết để tạo ra một sản phẩm hay khoảng cách mà người vận hành phải đi để thực hiện thao tác thì không mất nhiều nỗ lực để có được.
Một thực tế thường xuyên xảy ra là các tổ chức sử dụng Kaizen như là một tiếp cận tư duy nhóm mà không có sự hỗ trợ của số liệu, và đây là một sai lầm. Mặc dù các sáng sự kiện Kaizen được triển khai một cách nhanh chóng với cường độ cao thì việc phân tích dữ liệu vẫn là một quá trinh quan trọng. Thực tế, việc hiểu và sử dụng một cách thích hợp số liệu thường là cơ sở cho một sự kiện Kaizen thành công.
Một sự kiện Kaizen được triển khai kém có thể do việc thiếu hoặc không hiệu quả trong phân tích số liệu, bắt đầu với sự thiếu hiểu biết về các chỉ số hoạt động chính trong lịch sử. Vấn đề sẽ trở nên xấu hơn khi, vì không có đủ thời gian để thu thập số liệu phù hợp, nhóm Kaizen không biết phải lấy số liệu nào, và nếu có thì cũng không biết phải tìm hiểu số liệu, và khi đó nguyên nhân gốc thường được xác định bằng cách lấy ý kiến số đông hoặc kinh nghiệm. Các giải pháp thường thất bại vì nhóm Kaizen đã lấy các thông tin phiến diện, được cho là đúng, nhưng lại đủ để xác định và môt tả các nguồn thông tin về nguồn gốc của lãng phí ở mức có thể kiểm soát được. Cuối cùng, việc theo dõi các chỉ số hoạt động sau khi thay đổi thường bị bỏ qua vì sự chú ý đã được chuyển sang một vấn đề khác cần được giải quyết. Sai lỗi này sẽ tự bộ lộ trong việc thiếu đi sự theo dõi đối với các vấn đề còn chưa được kết thúc và sự thiếu hiểu biết về các tác động đến hoạt động kinh doanh từ các nỗ lực đã được thực hiện. Những vẫn đề này, cuối cùng, sẽ ảnh hưởng đến sự tin tưởng vào một chương trình Kaizen.
Trước khi thực hiện Kaizen
Các sự kiện Kaizen không bao giờ là trường hợp phân tích nhóm với các giải pháp không được hỗ trợ bởi phân tích dữ liệu. Đáng tiếc là nhiều tổ chức lựa chọn phương án này bởi họ có niềm tin sai lầm là việc phân tích dữ liệu thường tốn kém và đi ngược lại với văn hóa Kaizen. Tiếp cận này trở thành một lý do cho sự lười biếng vì  cuối cùng thì tổ chức sẽ mất nhiều thời gian hơn để lý giải hoặc sửa lại các giải pháp khi không có số liệu. Một cách đơn giản, không có số liệu thì sẽ không có bất kỳ cơ hội nào để nhóm Kaizen có thể tìm kiếm bấy kỳ thứ gì mới vì việc phân tích theo nhóm đơn thuần sẽ chỉ khẳng định những gì họ đã biết. Hãy đừng bỏ qua giá trị của số liệu, hãy lập kế hoạch sớm để có được các số liệu cần thiết – đặc biệt là các ý kiến của khách hàng và  chuẩn bị để có thêm các số liệu chi tiết một cách nhanh chóng khi có các câu hỏi phát sinh trong quá trình thực hiện. Khi số liệu được thu thập, hãy xác nhận để đảm bảo sự chính xác.
Bên cạnh kế hoạch thu thập và xác nhận số liệu, nhóm trưởng nhóm Kaizen cần thiết lập một kế hoạch với phạm vi và mục tiêu rõ ràng tối thiểu hai tuần trước khi triển khai. Các nội dung cần thực hiện bao gồm xác định thành viên nhóm, thông báo đến các bộ phận liên quan về những thay đổi có thể xảy ra và tính toán những lợi ích mà sự kiện có thể mang lại.
Kế hoạch này sẽ cung cấp khuôn khổ cần thiết để tạo ra một lịch làm việc ngày cho các hạng mục của sự kiện Kaizen. Kế hoạch và lịch làm việc nên được tạo ra với sự trao đổi cùng nhóm quản lý của khu vực vì chúng sẽ quyết định nguồn lực cần sử dụng trong ngày và sự ảnh hưởng đến quá trình sản xuất, và như thế thời gian dừng có thể được dự báo trước mà không ảnh hưởng đến khách hàng. Các phần tiếp theo của bài viết sẽ môt tả một cách tóm tắt hoạt động trong mỗi ngày của một kế hoạch 5 ngày điển hình cho một sự kiện Kaizen.