10 nguy cơ với Hệ thống chất lượng sau chứng nhận

1.      Không duy trì được sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo tổ chức. Trong giai đoạn xây dựng Hệ thống chất lượng, lãnh đạo Công ty coi việc đạt được chứng nhận ISO 9000 là một trong những mục tiêu cần quan tâm của tổ chức, tuy nhiên sau khi mục tiêu này đạt được thì lãnh đạo tổ chức không thấy được mục tiêu lớn đáng quan tâm gắn với việc duy trì HTQLCL.

2.      Thiếu mô hình tổ chức thích hợp cho việc duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng (cần phân biệt với chức năng kiểm tra chất lượng). Nhìn từ góc độ quản lý, việc xây dựng và áp dụng Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 là một nỗ lực của tổ chức trong việc triển khai chức năng quản lý chất lượng – mà trước đó cũng đã được triển khai nhưng ở mức độ thấp hơn. Cũng như việc triển khai các chức năng quản lý khác như nhân sự, tài chính hay kinh doanh…, việc triển khai chức năng quản lý chất lượng cũng đòi hỏi một mô hình tổ chức thích hợp. Trong giai đoạn xây dựng Hệ thống trước khi chứng nhận ISO 9000, chức năng này được thực hiện chủ yếu bởi một nhóm liên chức năng, không thường trực – thường được gọi là Ban ISO hay Tổ ISO. Tuy nhiên, thực tế tại nhiều tổ chức cho thấy mô hình Ban ISO hay tổ ISO hoạt động không hiệu quả trong giai đoạn duy trì và cải tiến Hệ thống chất lượng sau chứng nhận. Điều này dẫn đến một thực tế nhiểu tổ chức sau khi đạt được chứng nhận ISO 9000 đã không có được câu trả lời thống nhất cho các câu hỏi như “Ai chịu trách nhiệm với chất lượng hoạt động của Hệ thống chất lượng?”, “Ai là người xác định xem Hệ thống chất lượng sẽ như thế nào và cần gì trong 3 năm, 5 năm hay xa hơn?”.

3.      Thiếu nhân sự có năng lực để quản lý hệ thống chất lượng đã được xây dựng (QMR, thư ký/điều phối viên ISO). Quản lý HTQL là một công việc mới, được phát sinh sau khi hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng. Việc này yêu cầu một tập hợp các kiến thức và kỹ năng mới mà, có thể, tổ chức chưa có được. Trong quá trình xây dựng HTCL thì các kiến thức và kỹ năng này được cung cấp và đảm bảo được với hoạt động hướng dẫn và hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn. Khi dự án ISO 9000 kết thúc, việc rút đi của các chuyên gia tư vấn làm bộc lộ sự thiếu hụt về năng lực của tổ chức rong lĩnh vực này. Ngoài ra, trong một số trường hợp QMR và/hoặc thư ký/điều phối viên ISO nghỉ việc, chuyển công tác, tổ chức bổ nhiệm người thay thế mà có thể người này chưa từng có kinh nghiệm và được đào tạo về xây dựng, thực hiện và  kiểm soát một Hệ thống chất lượng.

4.      Thiếu năng lực và nhận thức chung về quản lý chất lượng với các nhân sự quản lý và nhân viên ở các cấp. Trong quá trình xây dựng HTQL, các nhân sự quản lý phải tham gia vào việc phân tích hoạt động, xây dựng các quy trình, hướng dẫn, xây dựng hệ thống tiêu chí chất lượng, mục tiêu và chỉ tiêu chất lượng, và cho mục đích này họ được đào tạo về quản lý chất lượng qua các khóa đào tạo của tổ chức tư vấn hoặc tổ chức đào tạo được thuê hỗ trợ trong dự án. Trong quá trình thực hiện dự án, nhân viên ở các cấp được tổ chức tư vấn đào tạo cơ bản về nhận thức chung với quản lý chất lượng, vai trò và trách nhiệm cá nhân. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, việc thay đổi nhân sự quản lý có thể dẫn đến nhân sự quản lý mới đến không có được hiểu biết cơ bản về quản lý chất lượng, mục đích và cách thức vận hành của HTCL với các quy trình, biểu mẫu, tiêu chí, mục tiêu, chỉ tiêu chất lượng. Các nhân viên mới vào ở các cấp, có thể, cũng không được đào tạo để cung cấp các nhận thức cần thiết về quản lý chất lượng.

5.      Thiếu năng lực đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp, hiệu lực của Hệ thống chất lượng và đặc biệt là các cơ hội cải tiến. Thông thường để có thể trở thành một chuyên gia đánh giá nội bộ có đủ năng lực thì ngoài các yếu tố về kiến thức, kỹ năng chung, một chuyên gia đánh giá nội bộ cần được hướng dẫn và kèm cặp qua khoảng 4-5 cuộc đánh giá. Tuy nhiên, đến khi được đánh giá chứng nhận thì thường một Hệ thống chất lượng mới chỉ được đánh giá nội bộ khoảng 2 lần, mà không phải chuyên gia đánh giá nội bộ nào cũng tham gia đầy đủ và được hướng dẫn trong hai lần đánh giá này. Trong quá trình xây dựng ISO 9000, năng lực đánh giá nội bộ thường được cung cấp chủ yếu bởi tổ chức tư vấn/hướng dẫn. Ngoài ra, việc thiếu năng lực đánh giá nội bộ với nhiều đơn vị còn ở tình trạng trầm trọng hơn do vấn đề thay đổi về nhân sự (người nghỉ, người chuyển công tác mới).

6.      Nội dung các tài liệu của Hệ thống chất lượng bị lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức hoặc không phản ảnh được những mong đợi mới của lãnh đạo tổ chức. Việc một tổ chức chuyển đổi từ hình thức quản lý theo mệnh lệnh (các thông báo, quyết định, đề nghị, yêu cầu…) sang quản lý theo hệ thống với các quy trình, quy định, hướng dẫn liên kết chặt chẽ với nhau yêu cầu tổ chức phải xác định, với mỗi tài liệu, rõ ràng “chủ sở hữu” và các “bên liên quan”, trách nhiệm và cách thức phối hợp của “các bên” trong việc sửa đổi, cập nhật tài liệu. Trong nhiều trường hợp, các tổ chức sau khi có chứng nhận ISO 9000 vẫn chưa làm được việc này, đặc biệt là đối với các tổ chức đã dựa quá nhiều vào đơn vị tư vấn/hướng dẫn trong việc xây dựng và chỉnh sửa các tài liệu ban đầu.

7.      Thiếu cơ chế khuyến khích động viên, khen thưởng, kỷ luật thích hợp để củng cố việc áp dụng các yêu cầu của Hệ thống chất lượng. Thông thường khi  một tổ chức xây dựng ISO 9000 thì một loạt các chuẩn mực về năng lực, nhận thức và hành vi mới cũng đồng thời được thiết lập. Sự thành công của dự án ISO 9000 phụ thuộc rất nhiều vào khả năng hình thành và củng cố thói quen thực hiện và tuân thủ các chuẩn mực mới này. Đến lượt mình, điều này lại phụ thuộc vào việc cơ chế khuyến khích, đông viên, khen thưởng và kỷ luật có gắn với và hướng vào mức độ thực hiện và tuân thủ các chuẩn mực mới hay không. Trong phần lớn các trường hợp, các quy định về khuyến khích, động viên, khen thưởng và kỷ luật được hình thành trước khi triển khai ISO 9000 và vì thế, thông thường, không được cập nhật để phản ảnh những nhu cầu mới phát sinh từ việc thực hiện Hệ thống chất lượng.

8.      Khả năng triển khai chiến lược và hướng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của Hệ thống chất lượng thấp. Một cách lý tưởng, việc xây dựng Hệ thống chất lượng cần phải đạt được ba mục tiêu cơ bản là triển khai chiến lược (và đo lường), tiêu chuẩn hóa hoạt động và nâng cao năng lực/nhận thức. Tuy nhiên, trong phần lớn các trường hợp, các tổ chức áp dụng ISO 9000 mới chú trọng đến mục tiêu tiêu chuẩn hóa hoạt động (thông qua việc xây dựng các quy trình, quy định, hướng dẫn/biểu mẫu) mà chưa chú trọng đúng mức đến việc triển khai chiến lược thông qua việc phát triển hệ thống các tiêu chí cho hoạt động chất lượng – Key quality performance indicators (KQPIs), thiết lập và quản lý các mục tiêu, chỉ tiêu chất lượng một cách nhất quán với chính sách chất lượng, và cao hơn là với chiến lược của tổ chức. Điều này dẫn đến một thực tế là nhiều đơn vị sau khi áp dụng ISO 9000 (với các quy trình, quy định, hướng dẫn) đã không thể định lượng được các lợi ích về hiệu quả hoạt động mà việc áp dụng ISO 9000 mang lại, cũng như không trả lời được câu hỏi “Cần cải tiến ở đâu?” hay “Hoạt động cải tiến cần hướng vào đối tượng/khu vực nào?”.

9.      Thiếu việc sử dụng một cách đầy đủ và hiệu quả các công cụ quản lý phục vụ cho hoạt động cải tiến. Thông thường, phần lớn các dự án ISO 9000 mang lại những cải tiến trong thời gian ngắn ngay sau khi Hệ thống chất lượng được xây dựng và áp dụng, nhờ chủ yếu vào các nỗ lực tiêu chuẩn hóa hoạt động chất lượng với các quy trình, quy định và chuẩn mực khác. Tuy nhiên, sau một vài năm áp dụng Hệ thống chất lượng mức độ thực hiện các hoạt động cải tiến ngày càng chậm và càng ngày càng không thể nhận thấy được bởi lãnh đạo các cấp của tổ chức. Điều đáng tiếc nằm sau thực tế này là nhiều tổ chức đã không nhìn nhận rằng Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 chỉ là một khung quản lý cơ bản mà và nó cần được bổ sung các công cụ quản lý thích hợp để gia tăng hiệu quả, hay nói một cách khác, việc áp dụng Hệ thống chất lượng chỉ là bước khởi đầu trên con đường quản lý chất lượng của tổ chức. Để có thể giúp cho Hệ thống chất lượng ngày càng được cải tiến, tổ chức cần xác định và sử dụng công cụ quản lý thích hợp cho các mục đích như ngăn ngừa sai lỗi (FMEA, Porka Yoke…), cải tiến hiện trường (5S/Kaizen), đánh giá tình trạng hoạt động chất lượng và xác định các cơ hội cải tiến (thường là các công cụ thống kê), đánh giá và lựa chọn các cơ hội cải tiến (chi phí chất lượng và quản lý dự án), thực hiện các dự án cải tiến (quản lý thay đổi, đào tạo/hướng dẫn…), theo dõi và phân tích kết quả các dự án cải tiến (công cụ thống kê, chi phí chất lượng). Nguy cơ này nếu xuất hiện đồng thời với nguy cơ về không có hệ thống các KQPIs thích hợp và năng lực đánh giá nội bộ thấp sẽ làm cho hoạt động cải tiến Hệ thống chất lượng của tổ chức hoàn toàn bị tê liệt.

10. Thiếu sự liên kết một cách có hiệu quả giữa hoạt động quản lý chất lượng và các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. Quản lý chất lượng là hoạt động “liên chức năng” và cần được triển khai nhất quán, đầy đủ tại tất cả các cấp và chức năng của tổ chức. Một trong những thách thức cơ bản với việc triển khai dự án ISO 9000 là làm tế nào để các bộ phận quản lý khác cảm nhận được một cách đầy đủ sự liên quan và giá trị của Hệ thống chất lượng với hoạt động của mình, mà không phải là sự chồng chéo, “rườm rà” về mặt thủ tục. Kinh nghiệm tại không ít các tổ chức đã áp dụng ISO 9000 cho thấy sau một số năm thực hiện Hệ thống chất lượng, tổ chức vẫn loay hoay với các câu hỏi như “Chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động?”, “Khách hàng bên ngoài hay cả khách hàng bên trong?”, “Phạm vi của Hệ thống chất lượng đến đâu?” “Chính sách chất lượng khác gì với chiến lược tổ chức?”, “Có sự khác biệt nào giữa mục tiêu chất lượng và mục tiêu sản xuất kinh doanh?”. Tiếp cận không thỏa đáng trong giải quyết mối quan hệ này thường đưa các tổ chức đến một trong hai thái cực đối lập nhau. Trong trường hợp thứ nhất, các tổ chức có thể tự bằng lòng với một Hệ thống chất lượng quá bó hẹp với các hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ. Điều thường thấy trong các tổ chức sử dụng tiếp cận này là có nhiều người, bộ phận cảm thấy thờ ơ với Hệ thống chất lượng theo ISO 9000 và tự coi mình là “ngoài ISO”. Trường hợp thứ hai là các tổ chức “lạnh lùng” áp đặt Hệ thống chất lượng một cách “cứng nhắc” vào toàn bộ các hoạt động mà bỏ qua các “đặc thù” của các lĩnh vực hoạt động này. Việc chọn cách tiếp cận này thường dẫn đến hiện tượng “cán bộ ISO” chỉ dẫn cho các nhân viên nghiệp vụ và tạo sự “ức chế” của các bộ phận vì cảm giác bị áp đặt mà không thực sự bị thuyết phục bởi các chuẩn mực mới trong Hệ thống chất  lượng./.