Quản lý tri thức - nguồn lực trọng yếu trong Doanh nghiệp

Trong bối cảnh doanh nghiệp phải vận hành ở một môi trường có những thay đổi nhanh chóng với sự tác động ngày một lớn từ cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng thì Tri thức đang nổi lên như là một nguồn lực chính yếu, có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh và khả năng phát triển bền vững của tổ chức.

1. Khái niệm và vai trò của Tri thức

Trong từ điển Merriam Webster tri thức được định nghĩa là “thực tế hoặc điều kiện biết điều gì đó với sự quen thuộc có được thông qua kinh nghiệm hoặc sự liên tưởng”. Như vậy, khái niệm về tri thức có hai đặc điểm: (1) là sự hiểu biết về vấn đề hoặc nội dung chủ điểm và (2) có được từ kinh nghiệm hoặc sự liên hệ/liên tưởng giữa các yếu.
Ở đặc điểm thứ nhất, Tri thức có thể được nhìn nhận như là một điều kiện tiên quyết để theo đuổi nguyên tắc “Ra quyết định dựa trên bằng chứng” và là nền tảng cho vận hành chu trình PDCA một cách hiệu quả. Tình trạng hiểu biết về vấn đề hay những niềm tin được xác nhận là có độ chính xác cao giúp tổ chức có thể đưa ra các quyết định chính xác và nhanh chóng ở các bước Hoạch định và Điều chỉnh của chu trình PDCA.
Đặc điểm hứ hai, quá trình hình thành của Tri thức bắt đầu từ các dữ liệu từ thực tế, được sắp xếp và tổ chức thành thông tin, trải qua quá trình phân tích các mối quan hệ để tìm ra những quy luật và hiểu biết mà dựa vào đó con người phản ứng với các điều kiện thực tế. Bảng phía dưới thể hiện một ví dụ minh họa cho chu trình chuyển đổi từ dữ liệu đến thông tin, tri thức và quyết định/hành động.

2. Phân loại theo dạng Tri thức

Theo dạng thức thì Tri thức có thể được chia thành hai loại chính là tri thức hiện (explicit knowledge) và tri thức ẩn (tacit knowledge).

• Tri thức hiện là tri thức đã được tiêu chuẩn hóa và văn bản hóa thông qua các công thức toán học, biểu đồ quan hệ, các quy luật, quy tắc và các quy tắc thể hiện trong các lĩnh vực cụ thể. Đây là dạng tri thức dễ nhìn thấy, dễ quản lý, sử dụng trong doanh nghiệp ở hình thức văn bản, tài liệu, quy trình, quy định, hướng dẫn, cơ sở dữ liệu, … Tri thức hiện thường giải quyết vấn đề biết phải làm gì (know-what) nhưng thường chưa giải quyết cụ thể phần kỹ năng và cách thức (know-how).
• Tri thức ẩn là những tri thức chưa được tiêu chuẩn hóa và văn bản hóa, không nằm trong các tài liệu và cơ sở dữ liệu mà nằm ở trong đầu các nhân sự của tổ chức để trả lời câu hỏi làm như thế nào (know-how). Ở chỗ nào có hiện tượng cùng một công việc mà người này làm tốt nhưng người khác làm không tốt thì thường ở đó đang có yếu tố tri thức ẩn mà tổ chức cần quản lý.

Việc hiểu và phân biệt rõ được các dạng thức của tri thức sẽ giúp tổ chức có được các hoạch định thích hợp về đối sách quản lý.

3. Một số tiếp cận thực hành quản lý tri thức trong tổ chức 

Với việc nhìn nhận tri thức như là một nguồn lực cốt yếu, có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững của tổ chức, quản lý tri thức hiện tại đã được coi như là một lĩnh vực quản trị doanh nghiệp với nhiều thực hành được phát triển và áp dụng trên thực tế trong các tổ chức. Dưới đây là một số thực hành cơ bản và đơn giản mà các tổ chức có thể thực hiện: 

• Thiết lập, cập nhật các tài liệu tiêu chuẩn – bao gồm quy trình, hướng dẫn, công việc tiêu chuẩn, tiêu chuẩn, bảng biểu, … nhằm mục đích tổng hợp và tiêu chuẩn các tri thức ở dạng thực hành tốt và/hoặc tri thức của cá nhân thành tri thức hiện ở điều kiện có thể sẵn sàng lưu trữ, chia sẻ và tiếp cận được;
• Thúc đẩy các hoạt động Khuyến nghị/đề xuất ở cấp nhân viên và hoạt động Kaizen ở cấp giám sát và quản lý nhằm hình thành các tri thức mở rộng mới trên cơ sở xem xét hiện trạng và phân tích các mối quan hệ nhân quả, bao gồm các thiết kế thử nghiệm. Các kết quả thực thi Kaizen được tiêu chuẩn hóa và tạo ra trị thức hiện ở điều kiện có thể sẵn sàng lưu trữ, chia sẻ và tiếp cận được;
• Tăng cường hoạt động đào tạo và chia sẻ nội bộ ở mọi cấp và chức năng trong tổ chức nhằm chia sẻ các tri thức ẩn giữa các thành viên với nhau. Đào tạo nội bộ thực hiện được điều này thông qua quá trình nghiên cứu và phân tích trước đào tạo cũng như các thảo luận trong đào tạo để đi từ những “niềm tin bề mặt” - ở dạng “cứ làm thế này sẽ được”, “cứ ứng xử thế này sẽ phù hợp” – đến các mối quan hệ mang tính bản chất khi trả lời câu hỏi “tại sao – Why” và xem xét các “tình huống – What if”;
• Thiết lập hệ thống thông tin quản lý hiệu quả, định hướng bởi các chỉ số trọng yếu và lĩnh vực tri thức cần phát triển để làm cơ sở cho hoạt động phân tích dữ liệu và cơ chế quyết định dựa trên dữ liệu thực tế. Việc phân tích dữ liệu, đặc biệt là xác đặc tính, xu hướng cùng với mối quan hệ của các yếu tố (ví dụ như kiểm tra giả thuyết, …) giúp tổ chức nắm được, hiểu rõ và làm chủ mối quan hệ của các yếu tố, bao gồm quan hệ nhân quả, và nhờ đó có các quyết định kịp thời vài hiệu quả để kiểm soát và điều hành;
• Coi trọng hoạt động nghiên cứu phát triển trên cơ sở định hướng chiến lược rõ ràng, cơ cấu chắc chắn và quy trình chặt chẽ. Các nỗ lực nghiên cứu phát triển ở các phương diện sản phẩm, công nghệ, quản lý, … giúp cho tổ chức có được một tiếp cận chắc chắn cho việc không ngừng hình thành và làm chủ các tri thức mới, mở rộng;
• Với các tri thức cần thiết nhưng lại chưa sẵn có trong tổ thức thì các hoạt động chuyển giao công nghệ có chủ đích với sự chuẩn bị kỹ càng cho tiếp cận và làm chủ công nghệ, tham gia các triển lãm, hội nghị và hội thảo, đặt theo dõi các tạp chí chuyên ngành, tham gia các hiệp hội và các chương trình chuẩn đối sách/benchmarking, thăm quan các đơn vị đối tác sẽ giúp cho tổ chức tiếp cận, xem xét, lựa chọn và bổ sung cho mình./.